图片 2

智慧零售进化快一年:不愿做“大哥”的腾讯,反而成就了零售业“大佬”?

第二,组织层面,成立跨部门的智慧零售战略合作部。

但某种程度上,腾讯的策略看似是一种「去中心化」,实则却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能。这种新零售打法,主要思路是以微信支付作为入口,然后通过小程序、公众号、企业微信、广告营销等产品能力,帮助商家量身定制解决方案,实现线下门店数据化和智能化,让消费者与商品之间,实现跨场景的智慧连接。

传统商超+互联网企业=新业态?

在永辉的大本营福州,双方组建了联合工作团队,腾讯方面从项目策略、产品体验优化以及业务运营等方面均给予了深度支持,帮助永辉建立到店、到网、到家一体化服务线上线下用户的能力。

对于这种入股独家合作的模式,阿里巴巴CEO张勇在去年6月举办的阿里巴巴投资者日大会上强调,「天猫是新零售变革的主引擎,是全球品牌数字化转型升级的主阵地,整个生态中的所有合作伙伴都随着天猫的升级而发生新的化学反应,包括品牌商和零售商的关系、品牌商和渠道商的关系、品牌商和物流商的关系,从供应链,到销售通路,到营销方式乃至线上线下关系,都开始重构协作。」

文| 徐硕 编辑|
徐昙

商超——以永辉为例,在永辉的智慧零售版图中,有存量业态永辉超市、呼应消费升级的Bravo绿标店、主打生鲜体验的超级物种、永辉生活、到家业务卫星仓等业态在内的1000多家门店,其中约800家门店已覆盖小程序能力,覆盖了850万会员。

「去中心化」看上去对实体零售颇为诱人,但具体实施起来却更多像是各自为战,比如永辉超市和美团、京东在生鲜领域的竞争,比如唯品会和家乐福彼此之间缺乏联动。这其实是一种腾讯一对多的关系,而多对多的联系却并没有发生。对此,步步高董事长王填表示,「阿里系像苹果系统,腾讯系像安卓系统,腾讯系是各自在玩,阿里会做得比较深,辅助、协助你」。

通过分析半年报数据可以窥探,永辉目前营收的主要来源是来自传统云超门店及云创新业态的扩张,据半年报数据显示,永辉共有门店952家,2017年同期为549家,同比增长73.41%;其中共有285家永辉生活及46家超级物种,且分别较去年同期增加了234家及41家。

第三,模式优势——去中心化、开放、宽容。

就以往的经验来看,电商和零售一直不是腾讯所擅长做的。相比于阿里能够发动自己旗下的资源来建立业务体系,腾讯很多时候更加青睐于以「买买买」的方式来打造零售业务,而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御。

图片 1

在腾讯打造的超级航母上,永辉就是担当标杆的那首快艇。

腾讯在产业链上游,所有的已投企业如果做得不好,对它这个投资机构而言不过是概率上的损失,但已投企业一旦做得好,腾讯因为扼住了上游的流量和数据咽喉,随时可以和已投企业谈分成,至于怎么分,腾讯具有绝对的主动权。简单地说,做蛋糕是已投企业的事,蛋糕做大之后怎么分,谁多分谁少分,基本是腾讯说了算。

自2017年起,三江购物、大润发、永辉等传统商超便纷纷投入阿里、腾讯的怀抱,进行新零售业务的改造。2018年1月,腾讯为了能与零售企业进行更深度的绑定,特地成立了智慧零售战略合作部,为传统零售业态充当好“水电煤”的角色。但从各家商超陆续公布的2018年上半年财报看,阿里、腾讯的“赋能”也尚未能给传统商超的新零售业务新的机遇。

图片 2

从生态链布局来看,阿里巴巴的新零售策略则是让自己成为生态圈的核心,通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。这也是在早前的投资过程中,阿里在被投公司的持股比例相对较小,但近两年,阿里持有被投资公司的比例大多超过30%,甚至对部分公司达到绝对控股的关键原因所在。

永辉面临的尴尬也是前期在新零售业务上投入了巨大成本后,业绩不升反降。此前有媒体报道,永辉超市董事长张轩松和永辉集团CEO张轩宁曾就超级物种是做餐饮还是做到家产生过分歧,也许在一定程度上影响了永辉新零售业务的发展。

在马化腾首倡智慧零售小半年后,到今年3月,腾讯的智慧零售战略合作部公开露脸。

从百货业、3C家电连锁、超市便利店,再到全国最大的商超卖场集团,阿里巴巴推动线上线下融合的新零售进程一脉相承,即以入股的方式建立独家合作,并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。

据永辉云创联合创始人张晓辉介绍,为了应对新的业务形态,永辉花了将近一年多的时间,自研了一套新零售的ERP系统,并在供应链端进行升级。还在近期与清华大学成立了智能供应链研究院,以期提升供应链的整体效能。同时全面接入腾讯智慧零售的七种武器,由永辉内部不同业态的团队进行接入业务测试等。

在智慧零售的巨大蓝海,腾讯这首超级航母的近一年试水,终于让围观者们发现,他们当初既低估了腾讯布局智慧零售的决心,也低估了腾讯推进智慧零售的速度,不愿做“大哥”的腾讯,反而有望成为智慧零售的“超级巨头”。返回搜狐,查看更多

腾讯在新零售领域的焦虑从根本上正是来自于「去中心化」,腾讯既没有阿里「新零售」那一套可落地的战略,也没有像盒马鲜生、淘鲜达这样的实施工具,这让腾讯无法像阿里那样频密布局线下,并非不愿而是不能,最终腾讯只能选择成为一个「去中心化」的赋能者。

“核心是要回到流量本身,利用现有流量帮助零售商赋能。”腾讯智慧零售战略合作部项目总监张鹏认为,腾讯的社交广告数字化能力,可以帮永辉到家筛选出周边客群,进而了解最合适的客群用户,并针对性的推广及拉新活动。“比如两个小时在社群里售卖了1.5吨的山竹,也是在帮永辉运营自身的流量,而不是将我们的流量灌输到永辉的体系里。”在合作的三个月中,腾讯整个小程序的UV月环比提升超过了30%。仅8月份,腾讯整体的订单量在整个到家业态当中占比超过50%。

新零售是阿里的核心业务,是阿里主营业务电商的转型升级。但之于腾讯,则是把连接、技术、流量在智慧零售领域的一次变现,是连接的继续深化,从“人—人”、“人—内容”,到“人-商品”、“人—服务”。

焦虑的腾讯,新零售下半场应该怎么走?

责任编辑:

之所以“身段柔软”,不做大哥,甘做工具,是因为智慧零售之于腾讯战略角色完全不同。

我们从腾讯已公开的投资项目也可以看出,腾讯虽然在被投公司的持股比例相对较低,很多都低于10%,但腾讯在被投企业的话语权却一点也不低。而随着对永辉超市的进一步增资,腾讯似乎也开始抛弃以往的「去中心化」的零售赋能理论。

不过近日,永辉又与腾讯首次向外界展示了其共同布局的到家业务新模式——永辉生活卫星仓。对标盒马鲜生3公里30分钟必达的外送业务,以仓配和物流为核心,并在3分钟内完成拣货、打包、结算等步骤,进行配送。据了解,永辉生活卫星仓为全温度带智能仓,面积在300-600平方米之间,约有3000个SKU,且生鲜占比超过50%。

包括中心商场——比如1月底接受腾讯投资的万达商业。旗下万达广场,通过微信小程序,在为实体零售导流的同时,也沉淀了海量用户数据资产。到今年3月上旬,万达广场小程序用户突破1000万。商家通过万达广场小程序发布的促销信息,直接带来45%的客流提升。

如今这个所谓的腾讯阿里新零售两大巨头的决战,很大程度上更像只是永辉、京东同阿里之间的较量,而不是没有直接上战场的腾讯。至于最终结果,双方体量上的差距可能让这场决战还没开打就已经结束了。出现这种情况,主要是因为本轮落地的新零售业态布局主要围绕两大主线:一是线下零售的数字化、平台化,获取海量交易和用户数据,进而进行精准营销、选品布局等;二是以消费者为中心,围绕消费者进行人、货、场重构,注重用户体验和便利。换句话来说,互联网巨头的新零售战略不能仅仅只是入股线下零售业,更还要去全方位的改造他们。

要摸索出一条适合自己的路,永辉可能需要的不只是壮士断腕的勇气和决心。

虽然在资本战略上,腾讯看似气势汹汹,在市场占有率最高的前十大超市里,腾讯投资了五家,数量甚至超过了阿里,但是在入股占比上,腾讯占小头——而腾讯在资本层面的联姻,也只是为了更快的打造出几个智慧零售的标杆。投资只是过渡的非主流形态,并非腾讯智慧零售层面的主要模式,未来,腾讯落地智慧零售,还是要靠流量优势、模式优势、技术优势等。

去中心化的零售赋能,终究成为了一个伪命题

2016年11月,阿里巴巴斥资21.5亿元收购三江购物32%的股份,成为其第二大股东,三江购物也开始了新零售改造之路,但从其2018年上半年财报来看,上半年营业利润7898.57万元,同比下降7.58%;归属于上市公司股东净利润5693.58万元,同比下降13.81%,各项数据全面滑坡。

此外还覆盖服装(海澜之家)、咖啡(瑞幸)、生鲜行业,以及夫妻老婆店、社区便利店等等,腾讯的智慧零售正在变得无处不在。

港股那点事表示,「如果新零售是未来趋势,腾讯无论如何,都要占据一席之地。对于腾讯来说,做新零售并不是它的长处,过去的历史已经证明了这一点,那么对腾讯最优的策略,就是投资这个领域里的最好的玩家。新零售融合线上与线下,所以我们看到,腾讯不仅投资了永辉,也投资了唯品会。」

但对并不擅长线上零售业务的永辉来说,想要持续性获取线上流量也绝非易事,当线下流量不断往线上走的时候,商超的压力也会越来越大。

以去年10月底小马哥公开信中首倡智慧零售为起点,“去中心化”的腾讯智慧零售已经快跑了近一年。

昨日腾讯作为主发起方,联合苏宁、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏。自马云提出「新零售」后,互联网大佬纷纷联姻实体巨头,腾讯和阿里之间的战争也从线上走向了线下。自腾讯2017合作伙伴大会后,马化腾就吹响了新零售的进攻号角,而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐渐显现锋芒。

早在2016年,永辉就在试水数字化转型,并有了自己的线上产品及技术团队。2017年元旦,永辉正式推出“超级物种”新零售品牌,主打“高端食材餐饮体验+高端超市+永辉生活APP”新零售模式,全面对标盒马鲜生。2017年12月,腾讯则斥资42亿元入股永辉超市获得其5%的股份,并对永辉超市的控股子公司永辉云创进行增资,且获得增资后15%的股权,便开始帮永辉进行数字化改造。

不止于永辉,在市场占有率前十的超市品牌中,已有5家成为腾讯的盟友。

对腾讯而言,这是一本万利的事情。变现效率高又在能力半径之内的,就自己上手做赚取全部的利润;在腾讯公司体内变现效率低,不好上手的,则交给其他主体,腾讯只收流量税。在《腾讯的投资帝国
VS
阿里的实业版图:投资数据背后有何玄机?》一文中,我曾对腾讯这种所谓的去中心化赋能有过谨慎的怀疑:

不过在喻帅看来,腾讯并不做完全端到端的服务,而是希望每家合作伙伴基于腾讯的能力进行二次构建,并根据需求进行不同的场景化开发和构建。

在智慧零售时代,腾讯终于可以一雪前耻——最好的例证是其投资的永辉,作为腾讯智慧零售的标杆和急先锋,其多元业态是腾讯智慧零售业务的“超级秀场”和集大成者。

很大程度上腾讯从幕后到台前,其实某种程度上却有不得已的苦衷。我们知道腾讯和阿里在移动支付领域早已打得不可开交,而新零售作为移动支付一个巨大的线下流量入口,战火自然会引向这个领域。

“门店里每一个人的行为轨迹,在哪个区域停留时间比较长,都可以通过计算机视觉能力了解,我们把这个总结成门店的数字化。”喻帅认为,过去的零售商真正能获取的数据主要体现在用户购买的产品上,但有多少人进店、哪些区域有人游走,对应的是电商上PV/CV行为,现在通过数字痕迹把它留存下来,进而提升整体运营效率和运营策略。

而在智慧零售的纵深度上,腾讯也正在不断深潜,从提供互联网能力到联手共创。

而腾讯则认为新零售应该「去中心化」,简单来说就是选择有效率的企业(京东、永辉、唯品会….)进行合作,给予相关企业所需要的资源,最终赋能并连接所有场景,腾讯的新零售布局更看重能力的输出。具体来说,就是腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持,以及腾讯全产品线,帮助商家量身定做解决方案,以及线下门店实现数据化和智能化。

对此,永辉云创战略合伙人程浩解释,由于超级物种、永辉生活为中小零售业态模式,目前永辉的扩张速度大于营收的增长速度属于正常现象。“只要业态做好了,消费者需求得到满足,就没有什么问题。”

如果不是有此部门,很难想象会不会孵化出永辉的卫星仓。

进入移动互联网时代,腾讯凭借着微信牢牢把握流量优势,以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说,腾讯整个发展路径的核心优势就是社交,因而具有海量的线上流量,而这也是腾讯新零售运用到商业领域的最大优势。

“针对不同的场景和行业提供不同产品组合的解决方案。”腾讯云智慧零售业务副总经理喻帅解释,如对门店进行客流监测、商圈热力分析图,帮助门店进行管理等等。

其实,腾讯给予零售企业的不止新增流量,更有运营和盘活存量用户和流量的工具和能力。比如,在永辉覆盖的区域和社区,永辉本身就和周边消费者建立了深度关联,自身就有非常好的流量能力,但腾讯能够基于多元工具,帮助永辉更好的经营用户和流量。

今年10月,永辉超市董事长张轩松接受上海证券报记者现场调研时就表示:「永辉渴望能得到一家科技型公司的帮助,通过科技手段,借助大数据等工具,更好地洞悉消费者的需求,做到全球定制服务大家。」而在京东没有带来实际的帮助后,永辉马上选择拥抱了腾讯。

▼返回搜狐,查看更多

相关文章